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TV on demand: ¿lo que queremos cuando queremos?

El avance de la transmisión de video online (streaming) hizo que se difunda a toda velocidad la modalidad de producciones audiovisuales disponibles “a demanda”, suscripción mediante. El caso de Netflix es el más destacado, pero no el único.

Ariane Díaz

@arianediaztwt

Domingo 18 de diciembre de 2016 | Edición del día

Distintos estudios vienen analizando en qué medida esto cambió los hábitos de los televidentes, mientras las múltiples reseñas periodísticas destacan que estas nuevas tecnologías ganan adeptos porque permiten “liberar” a los espectadores de las estrecheces del modelo tradicional regido por una grilla de horarios y días de emisión. A ello se suma la posibilidad de utilizar distintos dispositivos, lo que permite ver un capítulo de nuestra serie favorita mientras viajamos en colectivo o esperamos por algún trámite, o terminarla completa de una sentada. Reconstruyamos sucintamente este desarrollo vertiginoso que ya mueve miles de millones de usuarios –y ganancias– en todo el mundo.

Los sitios dedicados a “piratear” películas y series cuentan con una extendida popularidad de más de una década, aunque suponen sortear los constantes cambios de servidores, las publicidades, incluso la intromisión de virus o aplicaciones que no queremos. Por otro lado, muchos canales hace tiempo que suben sus producciones online después de su emisión “normal”.

Hulu es, de hecho, un servicio de SVOD (suscripción de video on demand), lanzado en 2008, que retransmitía parte de la programación (las series) de las cadenas que lo componían: Disney, 21st. Century Fox, NBC Universal (y desde 2016 Time Warner). El servicio incluía publicidad, y buscaba sacar más ganancias reemitiendo aquello que el televidente no había llegado a ver. Para 2009 ya había agregado “material exclusivo”, y en 2011 comenzaba a producir series originales propias. Mientras analiza diferenciar tarifas con o sin publicidad, promete para el año próximo programación en vivo.

Netflix comenzó a fines de los noventa como un “videoclub a domicilio” vía internet, siguiendo el modelo de Amazon con los libros, y compitiendo con Blockbuster tanto por la eficiencia en que entregaba las copias, como en la versatilidad de sus “recomendaciones”, ofrecidas al usuario en base a un algoritmo que tomaba en cuenta su historial previo. En 2006, por ejemplo, ofreció un millón de dólares a quien pudiera mejorar en un 10 % el sistema de análisis de su cada vez más grande base de datos.

Adoptando en 2007 el modelo de la SVOD con una tarifa plana, Netflix no dejaba de ser un intermediario entre las productoras de contenido y los televidentes. Pero su salto a la fama a nivel internacional llegó en 2012, cuando comenzó a transmitir contenido original propio con la misma alta producción de las series de los canales especializados: House of cards es uno de las primeras producciones realizadas en base a esta especie de encuesta gigantesca basada en los hábitos de los usuarios –cuántos habían visto películas de sus protagonistas, cuántos del tema político, etc.–. Incluso su promoción fue diferenciada: se realizaron diez variantes de tráiler que aparecían en el home de los usuarios según su historial.

Amazon, el gigante que comenzó como distribuidora de libros e incorporó todo tipo de productos a lo largo de los años, se diversificó en 2010 con un servicio de SVOD que quiere terciar en lo que demostró ser un gran negocio. Como innovación ofreció la posibilidad de que cualquier usuario suba propuestas de guiones para su evaluación y eventual producción, permitiendo incluso que otros usuarios le hagan modificaciones o realicen con ella un piloto. Todos los derechos, por los guiones originales y sus derivados, quedan claro como propiedad de Amazon (poco después agregó un mecanismo especial para atraer guionistas profesionales, que no permite ver al público sus guiones y estipula algún tipo de contrato comercial de ser aceptado). Agregó además la emisión de una cantidad de pilotos por temporada de series que los usuarios pueden votar para elegir cuáles serán producidas en su totalidad (no todas pasan por ese proceso, como la que realizó Woody Allen este año, Crisis in six scenes).

Con un modelo ofensivo de negocios, estas tres grandes compañías de SVOD apuestan fuerte en el mercado audiovisual, con vistas a destronar a otros grandes: las salas de cine, a las que en muchos casos se saltean para sus estrenos, y los propios canales de cable, que han visto perder usuarios a manos del on demand (aunque muchos de ellos intentan recuperar con sus propios servicios de SVOD lo que perdieron en el cable tradicional, como en el caso de HBO, que inauguró su propio servicio).

Fuera de EE. UU., el modelo Netflix es aún inicial en la producción local pero llega vía internet a millones de usuarios. Una de las operaciones comunes de estos tres grandes es la compra de los derechos de reemisión, a veces incluso de series que aún se están emitiendo. Muchos canales comenzaron entonces a comprar ellos mismos los derechos de reemisión para sus países de las series que emiten, o incluso a nivel regional, para no dejar a un SVOD disfrutar del éxito que construyeron ellos.

Pero hay más. Hace poco fue noticia que, inesperadamente, varios canales europeos habían firmado contratos por varias temporadas subsiguientes de series que estaban aún al aire, algo poco común en Europa. ¿Los motivos? El “caso” Black Mirror: después de dos temporadas exitosas –y sin contratos pendientes con el canal británico que la emitió originalmente– Netflix compró los derechos para su distribución a nivel internacional, incluido el Reino Unido, mientras encargó nuevos episodios. Por eso hay acuerdos de coalición –ninguna tiene la espalda financiera de Netflix para hacerlo sola– entre canales de toda Europa para comprar los derechos de series que prometen para toda la región, y se habla incluso de una “Alianza anti Netflix”.

Dónde y cuándo lo queremos, pero ¿es lo que queremos?

Un estudio sobre Netflix destaca lo que sería la base de este modelo de negocios, lo que se llama big data: un volumen de datos que requiere un sistema elaborado para su compilación y análisis, buscando patrones reiterados que permitan realizar modelos predictivos (proceso conocido como “minería de datos”). Para ello se crean distintos algoritmos, como el que usa Google en su buscador, el que nos sugiere amigos en Facebook, el que recopila nuestro comportamiento en la red para ofrecer publicidad específica o, en este caso, nos propone qué seguir viendo.

Netflix, que ha realizado grandes inversiones en el perfeccionamiento de estos mecanismos, puede determinar qué tipos de programas se ven en distintos días de la semana o momentos del día, si los usuarios ponen mejores o peores calificaciones los días de semana o el fin de semana, en qué momento se realiza una pausa en la transmisión, a partir de qué capítulo de una serie el usuario quedó “enganchado” mirándola hasta el final. Según los mismos especialistas de Netflix consultados, su algoritmo es actualmente responsable por el 75 % de las elecciones de los usuarios.

Con la misma lógica, uno de sus problemas parecería ser que sus efectos son similares a los que varios analistas observan en las redes sociales: a pesar de que internet parece ofrecer una infinita cantidad de posibilidades, las sugerencias de las plataformas, buscadores y publicidades nos circunscriben en realidad a grupos de afinidades preestablecidas, a las cuales a su vez fomentan. En el caso de estos gigantes de las SVOD cabe preguntarse: ¿de la amplia oferta que incluye –y sin contar que en Latinoamérica está bastante más restringido respecto al servicio en EE. UU.–, vemos lo que queremos o lo que el algoritmo elige por nosotros?

Por otro lado, la big data no se utiliza solo para incentivar la permanencia maratónica frente a la pantalla, sino que influye en la forma de organizar las narrativas que películas y series proponen. Si los datos indican que los espectadores pausan a los 20 minutos, deberá agregarse algún “clímax” justo en el minuto 19. Si Netflix puede determinar, teniendo en cuenta la cantidad de horas por día que se dedican a una serie, que hay algunas que “se devoran” (las que considera “emotivas”) o “se saborean” (las que llama “inteligentes”), ya sabemos en qué géneros probablemente invertirá más. Se trata de explotar nichos, nunca antes conocidos con tanto detalle como ahora (el modelo es tan exitoso que ya ha generado experiencias que lo cuestionan, como la serie Horace and Pete, de Louis C.K., emitida vía su página web y que intencionalmente se propone ser “de digestión lenta” y espaciada).

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Walter Benjamin decía, analizando el fetichismo de la mercancía en épocas de Baudelaire, que “si existiese esa alma de la mercancía de la que en broma habla a veces Marx, debería ser la más empática que se haya visto en el reino de las almas, pues tendría que ver en cada cual a ese comprador a cuya mano y cuya casa tiene que amoldarse”.

Visto desde este ángulo, estos nuevos recursos técnicos no parecen escapar a la lógica de la industria cultural tradicional: rankings que son encuestas de mercado (como lo fue el rating o las listas de best-sellers), encasillamiento del público al que se le ofrece la receta “probada” y manejo de esos contenidos según “lo que la gente quiere” (la única forma de “empoderamiento” que conoce el mercado). La festejada característica del “lo que querés, dónde querés y cuándo querés” no parece tan novedosa, y en cambio sí parece empalmar perfectamente con la máxima según la cual “el cliente siempre tiene razón”, que nunca implicó otra cosa que atribuirnos los múltiples modos que tiene el mercado de presentar una mercancía producida en serie como algo “exclusivo”, casi hecho especialmente para nosotros.

No se trata, claro, de denostar el entretenimiento como mera superficialidad. Ni de negar la comodidad de elegir el cuándo queramos y dónde queramos –siempre que se cuente con los recursos y el tiempo de ocio del caso, claro–. A riesgo de caer en un esnobismo elitista nostálgico de la ardua tarea que podía implicar conseguir un libro o acceder a una película de la que no había copias –si hay algo que muestra la big data es que todos somos posibles ciudadanos digitales con título, o más bien con tag–, tampoco es posible atribuir la buena o mala calidad de muchas de estas producciones exclusivamente al uso de estas nuevas tecnologías, que nunca son más que herramientas en manos de intereses y relaciones de fuerza, y no las que las crean.

Pero no estaría de más preguntarse por los riesgos del fomentado monocultivo cultural presentado como telediversidad al fin lograda. ¿Perpetuar nuestros gustos no nos priva de nuevas experiencias? ¿Una narrativa que contradiga nuestros hábitos como espectador no puede ser algo enriquecedor, o nos agotaremos en eso que las “etiquetas” dicen que somos?






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