Mundo Obrero

TRIBUNA ABIERTA

PASA: 28 días de ocupación con gestión obrera

Se cumplieron 43 años del inicio de la Toma de fábrica con Gestión Obrera de la Producción de PASA PETROQUIMICA por los trabajadores del SOEPU, del 26 de julio al 22 de agosto de 1974.

Leónidas Ceruti

Historiador

Jueves 27 de julio | Edición del día

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1) Entre julio y agosto de 1974, los obreros de la planta petroquímica de “PASA Petroquímica Argentina SACIF y de M”, ocuparon y gestionaron por 28 días esa planta; motivó la medida de fuerza una bofetada que un capataz del comedor de planta le pegara a un empleado.

Continuando con métodos que habían desarrollado durante el período de 1969 al momento, se convoca de inmediato la “asamblea de fábrica”. Ante la intimación de la asamblea de que la patronal procediera al despido inmediato del capataz –dependiente de un concesionario- y a tomar como propio al personal del comedor, la empresa se negó de plano. Un par de horas después se iniciaba la ocupación y gestión por 28 días de la planta petroquímica más grande de Argentina y una de las más importantes –en ese entonces- de Sudamérica. Culminaba así en aquel mes de julio de 1974, un largo proceso del cual, el suscripto, fue partícipe como abogado del Sindicato.

2) Las características del proceso de trabajo en la industria petroquímica habían sido utilizadas frecuentemente como ejemplo de los modernos procesos tecnológicos de producción automatizados. Naturalmente la planta de PASA, que ocupaba aproximadamente 700 obreros y está ubicada cerca de la ciudad de San Lorenzo, Argentina, no escapaba a tales características.

El proceso productivo es prácticamente automatizado. A partir de gasolina de bajo octanaje, al estilo de un enorme laboratorio, se producen reacciones físicas y químicas en cadena, que sucesivamente arrojan como resultado distintos productos: gasolina de alto octanaje, caucho sintético, butadieno, estireno, etileno, etc.. El control del proceso se afecta desde –precisamente- salas de control, donde los “operadores” a través de instrumentos se informan e introducen las correspondientes modificaciones al proceso. Las tareas manuales en el sector de producción son muy pocas, limitadas a la toma de muestras de productos, cierre o abertura de válvulas, etc.. Solamente en el enfardado de caucho sintético, las tareas manuales eran pesadas. El mantenimiento de la planta, instalaciones e instrumentos, se realiza en forma permanente, pero además periódicamente se requiere de uno más general. Cada área de la planta debe ser “parada” cada tanto, para el mantenimiento de tipo general referido. Por razones económicas fundamentalmente, aunque también técnicas, en tales casos se trabaja de “ataque”, es decir concentrando en la “parada” un gran número de obreros de mantenimiento, con el claro objetivo de volver a producir cuanto antes.

3) Los dos grandes sectores del personal obrero:

a) Personal de Operaciones: como se ha explicado, es el encargado de la “operación” del proceso. Estaban categorizados en tres categorías: A, B y C; donde correspondían las mayores responsabilidades a la “A”. Un porcentaje muy elevado de los operadores, eran técnicos de los colegios industriales, enseñanza media especializada de seis años de duración.

b) Personal de Mantenimiento: agrupaba a más de cuarenta oficios distintos: mecánicos, cañistas, electricistas, instrumentistas, albañiles, carpinteros, etc.. Las categorías eran las clásicas en Argentina: peón, ayudante, medio oficial, oficial y oficial especializado.

c) Existían otros sectores numéricamente menos importantes: laboratorio, bomberos, enfermaría, etc..

4) Las proporciones del personal, su calificación y el origen de su reclutamiento: Fundamentalmente se pueden señalar dos rasgos característicos: el personal de mantenimiento era, en número, mayor que el de producción y el conjunto del personal revistaba en las categorías superiores del convenio, de modo que -a la inversa de la manufactura- las escalas más bajas como la de peón, constituían un porcentaje ínfimo (los peones oscilaban entre el 1 y el 3% del personal).

En líneas generales, puede afirmarse que el grado de capacitación profesional de la inmensa mayoría de los obreros era muy alto y como conjunto, de los más elevados de la Argentina. El personal de mantenimiento fue reclutado entre los mejores obreros que habían trabajado en el montaje de la planta. El personal de operaciones fue seleccionado entre técnicos industriales y antes de comenzar a producir fueron “capacitados” en cursos especiales dictados por la patronal, pues era la primera planta de tales características que funcionaba en el país.

5) El Sindicato de Obreros y Empleados Petroquímicos Unidos (SOEPU): Fue formado a instancias de la patronal. Respondiendo a una política general de las empresas extranjeras, radicadas en los primeros años de la década del “60”, fue concebido en los hechos como “sindicato de empresa”, aunque se le otorgó un “ámbito territorial” más amplio; en el mismo, sólo existía PASA como empresa petroquímica. Durante la gestión de la primera Comisión Directiva, que terminó a fines de 1967, nada importante sucedió en defensa de los intereses, pero como secuela de una lucha ínter-monopolista, la empresa para presionar al Gobierno Nacional, despidió a un número importante de obreros, que nunca fueron reincorporados. (Se trató de un cargamento de productos petroquímicos en un barco sin bandera, que ingresaban a precio de “dumping”). Tal hecho, unido a una falta de acción enérgica en torno a problemas que ya se planteaban, motivó que en la segunda elección se presentara una lista opositora, definitivamente anti-patronal, que se impuso.

6) El comienzo de la lucha: Suspendidas las negociaciones de contratos colectivos de trabajo desde el golpe militar de junio de 1966, prohibidas las huelgas y todo otro tipo de medidas de fuerza, eran muy serias las limitaciones de todas las organizaciones sindicales para intentar aisladamente acciones reivindicativas. Se requería de una acción general de la clase, que recién se produjo en mayo de 1969.

a) Los “quites de colaboración”: El trabajo a desgano, el trabajo a reglamento, etc., han sido declarados “ilegales” por la jurisprudencia argentina, por cuanto suponen que el contrato de trabajo es un contrato de “buena fe”. Empero, la modernidad de las condiciones de trabajo que imponía el proceso productivo de la petroquímica, generaba condiciones como para efectuar quites de colaboración sin caer dentro de la “ilegalidad”.

Siendo por naturaleza un proceso de producción continua, todo el personal de operaciones laboraba en turnos rotativos continuados. La falta de reemplazo obligaba, al operario afectado, a realizar doble jornada y teóricamente tres o cuatro, etc., hasta que fuera efectivamente remplazado, por una disposición del convenio colectivo firmado por la primera Comisión Directiva.

La legislación entonces vigente, para permitir a las empresas obligar a sus obreros a la realización de horas extras, requería de una autorización previa y expresa, salvo los casos de “fuerza mayor”, entendiéndose por tal a aquellos acontecimientos de la naturaleza o de los hombres, imprevisibles o si previsibles, inevitables. Pero el caso era que las ausencias por enfermedades, licencias, vacaciones, etc., eran absolutamente previsibles y estadísticamente calculables con altos grados de aproximación; la existencia de “equipos volantes de relevo” en otros países, indicaba cuál era la solución; además, tal solución era económicamente conveniente para la patronal, pues la hora extra se pagaba doble y en ciertos días triple, y el equipo volante sólo cobraba horas simples. Planteado y discutido el problema, se resolvió no efectuar más horas extras por falta de relevo.

En mantenimiento, igualmente se resolvió no hacer horas extras sin la previa autorización del Ministerio de Trabajo y tampoco tareas fuera de categoría u oficio.
Un artículo del convenio colectivo de trabajo establecía que ningún obrero estaba obligado a realizar tareas que no correspondieran a su jerarquía o que lo menoscabaran. Se impone al respecto una aclaración sobre el mantenimiento de la planta según las prácticas patronales: en mantenimiento había obreros de más de cuarenta oficios, aunque en algunos de ellos sólo hubiera dos o tres. En líneas generales, las proporciones estaban adecuadas a las necesidades numéricas de obreros, pero difícilmente correspondían a las tarea del día y a los turnos del personal; en otras palabras, en días y horarios determinados sobraba fuerza de trabajo de mecánicos y faltaba de albañiles o electricistas, etc.. La empresa ordenaba entonces, por ejemplo a un oficial mecánico sin tareas propias de su oficio, que hiciera de ayudante de un electricista o barriera el taller. En esta área, el quite de colaboración se aplicó fundamentalmente en “torno a este punto”, negándose el personal a realizar tareas fuera de categoría y oficio. (Igualmente se hacía en opera-ciones, pero allí pesaba más la negativa a hacer horas extras por falta de relevo).
Finalmente, ambas áreas -en realidad todas las áreas- se negaban a realizar horas extras, aun en los casos de fuerza mayor, una vez que había cesado el riesgo para las personas y/o las instalaciones. La “emergencia” es el fantasma de la industria petroquímica, una emergencia grave pone en riesgo de explosión toda la planta y se resuelve en un sentido u otro en pocos minutos; ante el riesgo, naturalmente, nadie se ocupa de disposiciones legales pues se trata de la vida de todos. Pero superada la emergencia, es muy frecuente que la planta o área de la planta afectada, quedara fuera de producción y necesitara de un mantenimiento o reparación de emergencia.
Empresa y sindicato se enfrentaron en torno a la interpretación de la ley. ¿La fuerza mayor de la que hablaba la ley estaba referida al proceso de trabajo o al de valorización del capital? El sindicato sostenía que superada la emergencia y fuera de peligro de hombres e instalaciones, la planta o área debía ser reparada en los horarios normales de trabajo, sin horas extras, pues no había fuerza mayor, mientras que la empresa sostenía que la fuerza mayor estaba dada por la pérdida de sus ganancias.

El Ministerio de Trabajo evitó pronunciarse, pues creaba antecedentes que de ser aplicados a otro tipo de empresas, tiraría por la borda toda la legislación vigente en materia de jornada de trabajo, más los problemas que seguramente tendría con otros sindicatos.

Firme el sindicato en el quite de colaboración, la patronal perdía importantes sumas de dinero por el mismo. Y valga un ejemplo: se produce una emergencia, se la supera, pero para poner en marcha la sección, se requiere de dos “metalizadores”, es decir, especialistas en aleaciones que eran los dos únicos; ambos estaban de franco y pese a que se intentó resolverlo por otros lados, la empresa debió esperar el fin del franco de esos dos obreros.

Finalmente se arribó a un acuerdo entre las partes: la empresa aceptó constituir un equipo volante de relevo para operaciones y otorgó una “bonificación especial” (entonces estaba prohibido dar aumentos por fuera de los que concedía el gobierno) para todo el personal; el sindicato levantó el quite de colaboración en renunciar a su derecho de volverlo a implantar, de ahí en más las horas extras sólo se realizaron cuando el sindicato autorizaba las mismas y los obreros individualmente las aceptaban.

b) Las grandes huelgas de 1969: Cuando en mayo de 1969, se producen los grandes estallidos de protesta en Córdoba, conocido como “el Cordobazo”, el Sindicato Petroquímico es uno de los pocos que de inmediato tomas medidas de fuerza en solidaridad con el movimiento obrero cordobés.

En ese mes, como consecuencia del “Primer Rosariazo”, se unifican las dos CGT locales, la CGT de los Argentinos Regional Rosario, alineada con la CGT de Paseo Colón, el sector más combativo nacionalmente, y la CGT “participacionista” o “colaboracionista”.

Posteriormente, como todos los sindicatos de la zona industrial de Rosario, participa activamente en el “Segundo Rosariazo” en el mismo año 1969.

En todas esas ocasiones, las huelgas eran realizadas abandonando los lugares de trabajo.

7) La Intersindical de la Zona Industrial del Norte de Rosario: Absolutamente descreídos de la capacidad de la recién unificada Confederación General del Trabajo, tanto a nivel nacional como local, sobre todo por el levantamiento de la huelga general nacional, decretada para los primeros días de octubre de 1969, el SOEPU, el Sindicato Químico de San Lorenzo, el Sindicato Aceitero, el Sindicato Ceramista, el Sindicato Químico Papelero y la comisión interna de la fábrica química Sulfacid, constituyen la Intersindical de la Zona Industrial del Norte de Rosario.

Dicha zona industrial abarca varias localidades, desde Granadero Baigorria a la ciudad de San Lorenzo y alrededores, donde se encuentra el cuarto parque industrial, en importancia, de la República Argentina; se calcula un total de 11.000 para aquellos años, que trabajaban en la zona. Destilería de petróleo, petroquímica, química pesada, fábricas de tractores, celulosa, cerámica de construcción y vajilla, molinos de aceite, un puerto ultramar, etc..

Durante 1967 y 1968, en la zona se habían perdido tres grandes huelgas: Cerámica San Lorenzo (más de 1.000 obreros), Electroclor y Celulosa (más de 2.000 obreros). En total más de medio millar de cesantes era el resultado de las derrotas y la prepotencia patronal como ley absoluta en las fábricas. Todos estos conflictos perdidos en medio de una casi total falta de solidaridad práctica.

Resurge con fuerza, entonces, una vieja idea de la zona, cuyo origen nunca me fue posible dilucidar: constituir –como se ha dicho- una coalición de los sindicatos del lugar, que al mismo tiempo no supusiera una desvinculación de la CGT y que tampoco tuviera pretensiones de reconocimiento oficial, ni como persona jurídica, ni como persona “gremial”. El mecanismo de funcionamiento y sus objetivos eran los siguientes:

a) Los objetivos: La defensa solidaria de los intereses de los obreros en tanto individuos o sindicatos. La definición de los objetivos era lo suficientemente amplia como para permitir también acciones ofensivas y solidarias con otras partes del país.

b) El mecanismo de funcionamiento: Los sindicatos estaban representados por sus Secretarios Generales, pudiendo estar acompañados de cualquier otro delegado especialmente designado, en una primera instancia que era a la vez deliberativa y ejecutiva por las siguientes razones: los mandatos de los Secretarios debían siempre emanar de asambleas generales del sindicato, convocadas al efecto. Si tales mandatos eran coincidentes, la resolución se tomaba de inmediato por unanimidad y se ejecutaba. Si no existía unanimidad, se convocaban a nuevas asambleas y cada sindicato enviaba sus representantes a las asambleas de los otros. Tomadas las nuevas resoluciones mediante tal procedimiento, se computaban los votos de cada sindicato en proporción a la cantidad de sus afiliados, debiendo aceptarse la resolución de la mayoría.

En los hechos, el funcionamiento fue bastante más eficaz, pues ya en la primera asamblea de cada sindicato, estaban presentes con voz los dirigentes de los restantes gremios, de modo que casi sin excepción las resoluciones fueron tomadas por unanimidad en primera instancia.

El primer conflicto en que intervino la Intersindical fue la exigencia de la elección en un sindicato intervenido y, por ende, no adherido a esa organización interfabril. La sola amenaza del paro determinó la inmediata convocatoria a elecciones.

Su segunda intervención importante fue la huelga general por 24 horas declarada en solidaridad con el proletariado de la ciudad de Córdoba, en ocasión del segundo Cordobazo (conocido como “Viborazo”) en 1970; en esa oportunidad arrastró a la medida de fuerza a todo el comercio de la zona, que adhirió a la misma.

Otra de sus acciones, que tuvo gran repercusión, fue la huelga general contra la propuesta de “Gran Acuerdo Nacional”, formulada por el Presidente Lanusse, ocasión en que intervino el 2do. Cuerpo de Ejército para evitar la deliberación de la Asamblea Obrero Popular que había sido convocada por la Intersindical.
Hasta la extinción de la Intersindical en 1972/73, el SOEPU formó parte de la misma, siendo uno de sus principales animadores.

8) Las nuevas formas de lucha: La realización de paros que sólo afectaban a los petroquímicos, así como la participación en huelgas locales y nacionales, suponía para los obreros una pérdida económica consistente en los salarios caídos y el “premio por asistencia perfecta” (sobre este premio, desde 1969 en adelante, el SOEPU nunca solicitó aumentó). La patronal, por su parte, continuaba la producción con el personal jerárquico, capataces e ingenieros, que cubrían los puestos de los obreros. Es preciso señalar que en previsión de tales acontecimientos, la relación entre personal jerárquico y obreros era de uno por cada tres obreros aproximadamente.

Invariablemente, al final de cada huelga, la patronal colocaba un gran cartel dando cuenta de la producción lograda durante la misma. Al fin de la quincena o del mes, mientras se reducía el salario obrero, la patronal “premiaba” a los jerarquizados con una bonificación adicional al sueldo.

En este sentido, el primer paso fue la resolución de concretar las huelgas sin abandonar los lugares de trabajo. Cuando, la primera vez que se practicó la medida, ingresó el personal jerárquico vestido con ropa similar a la de los obreros y no sus característicos guardapolvos blancos que los distinguían, carcajadas y silbidos fueron su recepción por parte de los obreros espectadores.

Entretanto, el debate que planteaba la huelga como medio de lucha continuaba. ¿Qué sentido tiene hacer huelga si no se produce un perjuicio económico a la patronal? Cuando los paros eran nacionales, los argumentos de la necesaria unidad y la eficacia de la protesta política, obviaban en gran parte la discusión; pero cuando el enfrentamiento era entre la empresa y los obreros, el debate era realmente mucho más serio y el argumento de la falta de perjuicio económico rondaba todas las cabezas.

A partir de 1969, los conflictos se suceden y las contradicciones se agudizan, tanto las que reflejaban la realidad del propio proceso de trabajo petroquímico como las que azotaban al conjunto de la clase obrera, que continuaba sin poder discutir “libremente” los contratos de trabajo.

El caso es que desde 1969 en adelante, los meses en que el sindicato no estuvo en “quite de colaboración” por una u otra razón, fueron muy pocos. Las tensiones entre los supervisores y los obreros eran continuas, todo el mundo andaba con el convenio colectivo de trabajo en el bolsillo y las discusiones eran constantes. Se dio un caso, que fue sometido a la paritaria de interpretación, sobre el traslado de una bolsa y que afectaba a un obrero y un supervisor. Pasaban los días en largas discusiones en el Ministerio de Trabajo y –elevado el diferendo a cuestión de principio por ambas partes- la bolsa continuaba en el mismo lugar como mudo testimonio del enfrentamiento.

Como consecuencia de esta situación, se perfilaban cada vez más nítidamente las contradicciones más importantes.

En mantenimiento, por el quite de colaboración y la aplica­ción de las normas de trabajo convencional y legal, un obrero operador de una grúa, sin trabajo de su oficio por varios días, estaba al borde de una crisis nerviosa.

En operaciones o producción, la situación resultaba aún más seria: todo el personal prácticamente, tenía la misma capacitación, los mismos estudios técnicos y habían realizado el mismo curso de la empresa; por consideraciones que hacían a la capacidad demostrada en el curso o por simple arbitrariedad patronal, al momento de iniciarse la operación de la planta se adjudicaron distintos puestos y categorías, que eran tres: C, la inferior, B, y A la máxima. Cuando se producían ausencias largas, es decir cuando no reemplazaba el equipo volante, el operador B reemplazaba al A y el C al B, tomándose personal temporario para la escala más baja (esto era siempre así en los meses de vacaciones). Después de varios años, cualquier operador que no revistara en la máxima jerarquía había efectuado mucho más de 200 horas de relevo de la categoría superior, que era el número que le daba derecho automático de ascenso, si las 200 horas se daban en un solo año calendario; esta situación, naturalmente, era evitada cuidadosamente por la empresa.

A iguales estudios y capacidad práctica, demostrada en los hechos de esa producción, se abonaban distintos jornales y en el marco de un proceso tan socializado donde ningún obrero puede prescindir de otro.

Se elabora así un plan alternativo de producción por parte del sindicato, que se incluye en el petitorio del convenio colectivo de trabajo del año 1971 y sobre el que volveremos luego de analizar el papel de las empresas “contratistas” y los obreros flotantes o “changarines” en el lenguaje de los obreros argentinos.

9) Los contratistas: El sistema de no asumir directamente a gran parte de los obreros necesarios, es practicado internacionalmente por las industrias petroleras, químicas y petroquímicas.

Además de las clásicas razones que impulsan a las patronales a utilizar el sistema de contratistas, en la petroquímica, la necesidad de trabajar de ataque, con un número muy superior al necesario normalmente en ocasión de las paradas, constituye una adicional razón para los intereses empresarios.

Se contrataban empresas que siempre pagaban salarios notoriamente más bajos que la industria petroquímica: de la construcción, metalúrgicas, etc.. Se llegó a pagar a un grupo de peones, por el estatuto del peón rural, pues cortaban la maleza en las áreas no edificadas del complejo.

Mediante medidas de fuerza y presentaciones legales, los petroquímicos consiguieron, ya en los primeros meses de 1970, que se pagaran, dependieran de quien dependieran, a los “changarines”, los jornales del convenio petroquímico y se otorgaran otros beneficios como transporte, ropa de trabajo, asistencia médica, etc..

Muchos de estos obreros que, por su conocimiento de la planta, flotaban de una fábrica a otra sucesivamente, constituían una amenaza constante como semi desocupados, aptos para el reemplazo de los obreros estables; se transformaron en uno de los primeros y principales aliados del sindicato, pues fue en esa fábrica donde comenzaron a conquistar sus propias reivindicaciones, gracias a una acción solidaria y unitaria.

No obstante ello, la empresa siempre insistió en el sistema anterior.

10) El plan alternativo de gestión: El sindicato sostenía que cuanto más amplios fueran los conocimientos de los obreros, mayor sería su rendimiento y su capacidad creativa; se asumía como verdad la “tendencia a la universalización” de los conocimientos y capacidades y así se lo plantea. Partiendo de la realidad de que quedan, dentro de la jornada de trabajo, horas libres, se proponía aceptar la realización de tareas fuera de jerarquía y oficio, a condición que se rotaran los oficios; en mantenimiento para poder hacer el aprendizaje de otro, y en producción para lograr un conocimiento de todas las áreas.

Se planteaba cruzar las máximas categorías de un área, a la inferior de otra, mientras el puesto ausente se cubría por reemplazo del operador “B”; pasadas las 200 jornadas de ascenso automático, se comenzaba un nuevo cruce y un nuevo ascenso; por cada ciclo terminado, se planteaba un aumento del jornal. Lo mismo se daba en mantenimiento con los “oficios”.

La experiencia demostraba que el conocimiento global del proceso y del conjunto de la operativa de la planta, redundaba en una mayor eficiencia, pero sobre todo en una capacidad creativa muy superior y en un grado de seguridad infinitamente mayor.
En una segunda fase, se contemplaba la posibilidad de “cruzar” obreros de mantenimiento a operaciones y viceversa.

El plan fue rechazado casi totalmente, pues se lo aceptó solamente para mantenimiento y por cupos limitados al año. Pero quedó como residuo en la conciencia de todos, que lo habían rechazado por arbitrariedad y algunos argumentos patronales como irritativas espinas: “si formamos obreros con varios oficios, el mercado los va a contratar con mejores sueldos en otra parte”, sostenía la patronal.

11) La ocupación de la planta en 1974: El comedor de planta para uso del personal fue puesto en funcionamiento en 1972, bajo el sistema de “concesionario” y sus obreros pagados por el convenio del gremio gastronómico, mientras se discutía la aplicación del petroquímico.

Un capataz del comedor abofetea a un empleado; se efectuó la asamblea de fábrica y ésta dispone ocupar y gestionar la planta, hasta que se elimine el sistema de concesionario y naturalmente se despida de inmediato al capataz y, por supuesto, se tome a los obreros del comedor por PASA. La empresa se niega y se concreta la ocupación.

a) Las características de la ocupación: 1) el personal jerárquico estaba en libertad de movimientos dentro de sus áreas y podían entrar y salir de la planta; 2) la seguridad de la planta fue asumida por el “comité de fábrica”, que ocupó la sala con los circuitos cerrados de televisión, que permitían la vigilancia total; 3) la gestión de la producción corría por cuenta de un “comité de fábrica”, elegido en la asamblea, que coordinaba con las distintas áreas, la producción; 4) por áreas se tomaban las resoluciones en conjunto, por los obreros de mantenimiento y operadores; 5) al personal jerárquico y sus órdenes, simplemente se las ignora; 6) el ingreso de personas extrañas está totalmente prohibido, y las delegaciones de grupos o partidos políticos y sindicatos eran recibidas en el acceso (vestuarios); 7) los comunicados de adhesión se colocaban en una gran pizarra y los volantes políticos en una gran mesa para su retiro voluntario.

b) La venganza siempre es dulce, los anuncios con las sucesivas superaciones en los niveles de producción, esperaban esa vez a los capataces, supervisores, gerentes y directivos de la empresa.

c) El delito de usurpación: Según declaraciones de los representantes patronales, tal denuncia fue efectuada de inmediato contra la Comisión Directiva del Sindicato, como autores, y el que esto escribe, como investigador. Se replicó que no se configuraba exactamente tal delito, pues en realidad lo que se había usurpado era una parte de una relación social, la de capital-trabajo asalariado, exactamente la de dirigir el proceso de producción y que tal usurpación, habida cuenta de los resultados en el proceso productivo, estaba suponiendo mayores ganancias para la empresa, pues el producto se continuaba entregando a los compradores y el personal administrativo seguía facturando. Sin ignorar los riesgos del proceso penal, estimamos que el debate judicial sería sumamente esclarecedor para el conjunto del proletariado y seguramente trascendente y así lo hicimos saber; el caso es que nunca fuimos citados por Juez alguno.

d) Nuevamente el plan de gestión: En los hechos, los obreros durante los 28 días que duró la gestión de la planta, pusieron en práctica el plan alternativo de gestión, en sus ideas esenciales. Salvo un pequeño grupo de dirigentes sindicales y miembros del comité de fábrica, sólo permanecía en planta el turno de trabajo (esto luego del primer día de ocupación, en que estaba el plantel completo); la fuerza de trabajo que normalmente estaba libre era más que suficiente para cubrir horas y tareas “extras” como la vigilancia, ante la amenaza de desalojo por la fuerza. Las instalaciones en sí mismas eran la defensa natural de los ocupantes.

Un clima de fraternidad y colaboración en el trabajo se imponía en todas partes.
Tanto en operaciones como en mantenimiento, donde se concretó una de las paradas más peligrosas dirigidas por los obreros solamente, se batieron todos los récords. Entre los obreros no existieron más diferencias que la propia y reconocida capacidad establecida entre uno y otro y todas las decisiones, técnicas y políticas eran tomadas en conjunto.

e) El triunfo fue prácticamente total, pues lo único que no se logró eliminar fue el sistema de concesionario, aunque sí al implicado en el conflicto y la garantía de permanencia, bajo la aplicación del convenio petroquímico, a los mismos obreros del comedor.

12) Cuando Isabel Perón anula los convenios colectivos firmados a mediados de 1975 y se producen grandes movilizaciones obreras en todo el país, los petroquímicos las encabezan en Rosario. En planta quedan obreros de turno ocupándola, como garantía de los manifestantes.

Esa vez se cierra el ciclo: mientras unos encabezan las manifestaciones, los que ocupan la planta hacen “re-circular” el producto, es decir, neutralizan el proceso de modo que no arroja producción, en ningún área.

13) El proceso tecnológicamente avanzado, al tender al desarrollo de capacidad universales en los obreros, revierte la vieja tendencia que hacía de los hombres simples peones destruidos espiritualmente. También obliga a la adopción de nuevas y más avanzadas formas de lucha y al reconocimiento de la necesidad de la igualdad entre los obreros. Los intentos de mantener este tipo de proceso productivo, con organización del trabajo jerárquico y propio de etapas anteriores de la industria, se demuestra como un modo de entorpecer el desarrollo mismo de la tecnología, de la capacidad de los hombres y, a su vez, de insistirse en esa organización, como un arma que se vuelve contra el capital mismo.

14) Últimas palabras: En la primera tanda de intervenciones sindicales, luego del golpe de estado de marzo de 1976, se encontraba el SOEPU, de sólo 700 afiliados, junto a las grandes federaciones de cientos de miles de afiliados. Fue el único sindicato que tuvo tan alto honor y reconocimiento, de acuerdo a su tamaño.
Entre 1976 y la actualidad, más del 80% del personal que protagonizó los hechos relatados, fue despedido. Gran parte de la Comisión Directiva fue detenida por dos años, otros alcanzaron a fugar al exilio; el suscripto fue detenido en noviembre de 1974 y marchó al exilio en febrero de 1975, por lo cual la casi totalidad de fechas y datos son obra de la memoria, lo que -espero- se sabrá disculpar.

* Artículo del libro que compiló Leonidas Noni Ceruti y editado por el SOEAR, Horacio ZamboniI: Teoría y práctica de un revolucionario, Capitulo II (Pág. 105-117).






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